На головну сторінку

Типові стратегії через життєвий цикл

Конкурентні переваги

Ринки Існуючі Нові

Товари Існуючі стратегія проникнення на ринок

- коли ринок зростає або ще не наси-шен;

- економія витрат;

- розширити збут;

- інтенсифікація товародвижения стратегія розвитку ринку

- створення нових ринків для продукту;

- спонукати споживачів по новому використати продукцію,

що вже є Нові стратегія розробки нових товарів

- коли підприємству необхідно розробити новий товар стратегія диверсифікації

(більш ризикована стратегія)

- коли підприємство прагне уникнути залежності від ассортиментного набору;

- розробка нових товарів і ринків

2.матрица ринок-продукт А. Стейнера;

Може використовуватися підприємством для визначення імовірності успіху своєї діяльності при виборі тієї або інакшої стратегії розвитку, а також для обгрунтування вибору певного вигляду бізнесу.

3.модель конкурентних стратегій М Портера (Котлер);

Типові конкурентні стратегії по М. Портеру засновані на концепції суперництва.

Складові стратегічного вибору:

з конкурентні переваги (більш низькі витрати, диференціація);

з сфера конкуренції, на яку орієнтується фірма в сфері своєї галузі. широкий ланцюг Лідерство за рахунок економії у витратах

Toyota Диференціація

G Motors

вузький ланцюг Сфокусированние витрати

Hyundai Сфокусированная диверсифікація

BMW, Mercedes

менші витрати диференціація

В основі концепцій типових стратегій лежить, що кожна стратегія заснована на конкурентній перевазі. Для того щоб добитися його фірма повинна обгрунтувати і вибрати свою стратегію.

Схема отримання прибутку в залежності від вибраної стратегії

Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій:

1. стратегія «лідера», фірма явл. лідером на ринку

2. стратегія «що кидає виклик» - кидає виклик лідеру.

3. стратегія «наступного за лідером». Адаптивна поведінка.

4. стратегія «фахівця». Орієнтується на один або декілька сегментів ринку. Цікавить якісна сторона.

4.модель стратегічних вибори в залежності від життєвого циклу товару. ЖЦП Сила бізнесу

Висока Середня Низька

Розвиток

Зростання

Зрілість

Зниження

1 частка збільшується переважно через маркетинг

2 втримувати або збільшувати ринкову частку переважно через маркетинг

3 зберегти або збільшити частку переважно через маркетинг. Ефективні стратегії.

4 зберегти або збільшити частку. Вибіркові придбання.

5, 6 частка збільшується через маркетинг або поглинання.

7 збільшити частку через поглинання. Вибірково стискуватися.

8 вибірково стискуватися. Вихід.

9 частка збільшується. Кругообіг. Вихід.

10 кругообіг і вихід.

11 вихід

12 вихід.

Лекція № 6. «Типи стратегій розвитку бізнесу»

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені стратегії бізнесу називаютсябазисними, илиеталонними. Вони відображають 4 різних підходу до зростання фірми і пов'язані із зміною стану одного або декількох елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технології.

У кожній з даних 5 елементів може знаходитися в одному з двох станів (існуюче або нове).

1 група - еталонні стратегії - концентрованого зростання.Стратегії, пов'язані із зміною продукту і ринку, вони не зачіпають інших елементів. У разі застосування цих стратегій, фірма намагається поліпшити свій продукт або почати проводити новий, не міняючи галузь. Що стосується ринку, фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку, або можливості переходу на новий ринок.

Стратегії:

а) стратегія посилення позиції на ринку. Фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація допускає горизонтальну інтеграцію, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

б) стратегія розвитку ринку. Полягає в пошуку нових ринків.

в) стратегія розвитку продукту. Пропонує рішення задачі просто за рахунок виробництва нового продукту. Її доцільно реалізувати на вже освоєному фірмою ринку.

2 група - стратегії інтегрованого зростання. Передбачають розширення фірми, додавання нових структур. Звичайно фірма може вдаватися до здійснення даних стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі і не може здійснити стратегії концентрованого зростання. У той же час, інтегроване зростання не суперечить її зростанню, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбуваються зміни положення фірми.

Стратегії:

а) стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Направлена на зростання фірми за рахунок придбання, або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація даної стратегії може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані із зменшенням залежності від коливання цін на комлектуючий і запитів постачальників. Постачальники як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів.

б) стратегія уперед ідучої вертикальної інтеграції. Виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем (система розподілу і продажу). Даний тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги розширяються або фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

3 група - стратегії диверсифицированного зростання.Реалізовуються, якщо фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

Стратегії:

а) стратегія центрованої диверсифікації. Базується на пошуку і використанні додаткових можливостей, що є в існуючому бізнесі для виробництва нових продуктів. Існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нові можливості виникають з тих, які укладені в освоєному ринку, технології, що використовується, а також інших сильних сторін функціонування фірми.

б) стратегія горизонтальної диверсифікації. Передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від тієї, що використовується. При даній стратегії, фірма повинна орієнтуватися на виробництві технологічно не пов'язаних продуктів, які використали б можливості фірми, що вже є. Т. до. новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже зробленому продукту. Важливі умови для реалізації даної стратегії - попередня оцінка фірмою власною компетенцією у виробництві нового продукту (виробництво мотоциклів на автопредприятії) (магнітофони і плеери).

в) стратегія конгломеративной диверсифікації. Виражається в тому, що фірма розширяється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними. Нові продукти реалізовуються на нових ринках. Це одна з самих складних для реалізації стратегія розвитку, т. до. її успішне існування залежить від багатьох чинників (компетентність персоналу, сезонність в житті ринку, наявність необхідної суми грошей). Основна небезпека цієї стратегії в розпиленні сили. Дану стратегію можуть здійснювати переважно великі організації, що володіють великим потенціалом.

4 група - стратегії скорочення.Дані стратегії реалізовуються, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або в зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, особливо, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках фірми вдаються до стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення.

Стратегії:

а) стратегія ліквідації - це граничний випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється, коли фірма не може вести бізнес.

б) стратегія збору урожаю. Передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору урожаю». Дана стратегія передбачає скорочення витрат на закупівлю сировини, матеріалів, комлектуючий, робочої сили. Вона забезпечує максимальне отримання доходу від розпродажу продукту, що є і що продовжує скорочуватися у виробництві. Стратегія розрахована при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля; добитися отримання максимального доходу.

в) стратегія скорочення. Фірма закриває або продає один з своїх підрозділів, щоб здійснити довгострокову зміну ведіння бізнесу. Часто ця стратегія реалізовується диверсифицированними фірмами, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізовується, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних, або ж для початку нових, більше за відповідні довгостроковим цілям фірми бізнеси.

г) стратегія скорочення витрат. Пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.

Відмітні особливості:

- вона більше орієнтована на усунення відносно невеликих джерел витрат;

- її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових заходів і пов'язана зі зниженням величини виробничих витрат, підвищенням продуктивності труда, скороченням найма, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

У практиці фірма може одночасно реалізувати декілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може проводиться фірмою певна послідовність в реалізації стратегії. З приводу цих випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Лекція № 7. «Визначення стратегії фірми»

Вибір стратегії включає:

а) з'ясування поточної стратегії;

Не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення про те, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізовує.

5 зовнішніх і внутрішніх чинників, які необхідно оцінити, щоб розібратися з стратегією, що реалізовується (Томпсон, Стрікланд):

I) зовнішні чинники:

- розмах діяльності фірми

- міра різноманітності вироблюваної продукції

- диверсифицированность фірми.

- загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажу нею частини своєї власності;

- структура і спрямованість діяльності фірми за останній період

- можливості, на які була орієнтована фірма

- відношення до зовнішніх загроз.

II) внутрішні чинники:

- цілі фірми

- критерії розподілу ресурсів і що склався структура капіталовкладень по вироблюваній продукції

- відносини до фінансового ризику, як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики і здійснення фінансовою політикою

-????

- стратегія окремих функціональних сфер (аркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження

б) проведення аналізу портфеля бізнесів;

6 кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:

I. вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля в бізнесі

II. фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу, для того щоб використати їх позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів

III. визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесу для того, щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводиться аналіз портфеля

IV. збір і аналіз даних проводиться у багатьох напрямах

V. побудова і аналіз матриць портфеля бізнесів

VI. визначення бажаного портфеля бізнесів.

у) вибір стратегії фірми і оцінка вибраної стратегії;

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутностей стратегій, що реалізовуються.

Ключові чинники:

1) стан галузі і позиція фірми в галузі. Ведучі сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, що породжуються їх лідируючим положенням і зміцненню цього положення (стратегія зростання). Якщо галузь веде до занепаду - стратегія диверсифікації. Якщо галузь бурхливо розвивається - стратегія концентрованого і інтегрованого зростання. Слабі фірми - вибирають стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили.

Томпсон і Стрікланд запропонували матрицю вибору стратегії в залежності від динаміки зростання ринку на продукцію і конкурентної позиції фірми.

Внутрицеховая і міжопераційна транспортні системи
Денотационная семантика
Роз'їзди і їх схеми
Базові активи опционних контрактів аналогічні активам, лежачим в основі ф'ючерсних контрактів. Крім цього, існують опціони на фьючерси
Математичний опис цифрових систем управління

Архітектура
Астрономія
Біологія
Біотехнології
Військова справа
Високі технології
Географія
Геологія
Держава
Демографія
Будинок
Журналістика і ЗМІ
Винахідництво
Іноземні мови
Інформатика
Мистецтво
Історія
Комп'ютери
Кулінарія
Культура
Лінгвістика
Література
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Механіка
Наукознавство
Освіта
Охорона праці
Педагогіка
Поліграфія
Політика
Право
Приладобудування
Програмування
Виробництво
Промисловість
Психологія
Релігія
Зв'язок
Сільське господарство
Соціологія
Спорт
Будівництво
Торгівля
Транспорт
Туризм
Фізика
Філософія
Фінанси
Хімія
Екологія
Економіка
Електроніка
Електротехніка
Енергетика
Юриспруденція
Ядерна техніка
© ni.biz.ua - портал навчальної інформації